Vinod Khosla: “Zonder bereid te zijn om te falen, ga je niet op grote schaal slagen.” “Om iets uitzonderlijks te doen, moet je iets buitengewoons doen. En dat betekent meestal risico. Als je de gewone, laag-risico dingen doet, doe je wat iedereen weet te doen en zal doen.” Vinod gaat verder: “Ik heb liever een hoge kans op falen en een grote consequentie van succes dan het risico te verlagen tot het punt waar mijn kans op succes hoog is en de consequenties van succes onbeduidend zijn.” Vinod stelt dat veel startups en VC's proberen het risico te veel te verlagen, en daardoor zichzelf beperken tot onbeduidende uitkomsten. “Hoezeer je ook wilt proberen niet te falen, zonder bereid te zijn om te falen, ga je niet op grote schaal slagen… Mijn persoonlijke mening is dat mijn bereidheid om te falen volledig verantwoordelijk is voor mijn succes.” Geluk is ook een belangrijke component, geeft Vinod toe. Sommige oprichters zijn echt goed, maar falen door een ongelukkige wending. Tegen deze oprichters zegt Vinod: “je kunt het opnieuw proberen.” Videobron: @StartupGrind (2015)

Jeff Bezos vertelt over de keer dat hij het klantenservicenummer van Amazon midden in een vergadering belde om te bewijzen dat een meting fout was. In de onderstaande clip vertelt Jeff een verhaal uit de vroege dagen van Amazon, toen hun statistieken zeiden dat klanten minder dan 60 seconden wachtten na het bellen van de klantenservice. Dit stond echter in contrast met de klachten van klanten, en zoals Jeff uitlegt: "Ik heb een gezegde, dat is: wanneer de gegevens en de anekdotes niet overeenkomen, zijn de anekdotes meestal juist... Als je een stel klanten hebt die over iets klagen, en je statistieken lijken te zeggen dat ze niet zouden moeten klagen, moet je twijfelen aan de statistieken." Toen, op een dag in een vergadering, verdedigde de hoofd klantenservice de meting, en Jeff zei: "Oké, laten we bellen." Jeff pakte de telefoon en belde het 1-800 klantenservicenummer van Amazon. Iedereen in de vergadering wachtte meer dan 10 minuten voordat de klantenservice antwoordde. "Het maakte dramatisch duidelijk dat er iets mis was met de gegevensverzameling, en dat zette een hele keten van gebeurtenissen in gang waarbij we het goed zijn gaan meten... Dat is een ongemakkelijke zaak om te doen, maar je moet de waarheid zoeken, zelfs als het ongemakkelijk is, en je moet de aandacht van mensen trekken en ze moeten erin geloven en ze moeten gemotiveerd raken om dingen echt op te lossen." Videobron: @lexfridman (2023)

Peter Thiel over het belang van het presenteren van je startup als een “korting op de toekomst” De meeste oprichters presenteren de waardering van hun startup als een soort premie op de laatste ronde (bijv. “Onze waardering vorig jaar was X, we hebben Y vooruitgang geboekt, en nu verdienen we een waardering die 2x hoger is.”) Maar Thiel stelt dat dit “volledig verkeerd” is. “De waarde is nooit een premie op het verleden. Het is altijd een korting op de toekomst. Ik denk dat de manier waarop je altijd de waarde van een bedrijf zou moeten presenteren, is door uit te leggen waarom het in de toekomst veel meer waard zal zijn en waarom investeerders de kans krijgen om te investeren op een moment dat het veel goedkoper is.” Hij gebruikt zijn ervaring met het ophalen van fondsen voor PayPal als voorbeeld. In maart 2000 haalde PayPal een ronde op met een pre-money waardering van $500M, wat een enorme premie was op de $45M waardering van hun ronde 3 maanden eerder (opmerking: PayPal voltooide ook een 50/50 fusie met Elon Musk in deze 3 maanden). Hoe kregen ze een 5x stijging in 3 maanden? Thiel legt uit: “De manier waarop we de ronde presenteerden was: dit wordt de laatste ronde voor de IPO. We kregen mensen aan het denken dat de volgende ronde de IPO zou zijn en dat dit zou zijn met een korting op de IPO. Het maakt niet uit wat er drie maanden geleden is gebeurd—je krijgt het met een korting op de IPO.” Hij concludeert: “Denk altijd aan het als een korting op de toekomst. Nooit een premie op het verleden.”